Autor: Siegfried Schick

Vom “Menscheln” in Mitarbeiterzeitschriften

In meinem letzten Seminar zur Mitarbeiterzeitschrift ist die Frage wieder aufgetaucht (wie fast jedes Mal): Wie und wo soll es und darf es „Menscheln“? Viele Mitarbeiterzeitschriften beantworten die Frage so: Im vorderen Teil des Heftes die strategische Themen und im hinteren Teil die Geschichten, die die Mitarbeiter gerne lesen, also die Beiträge, bei denen es „menschelt“. Das sind dann beispielsweise Portraits von Mitarbeitern mit speziellen Hobbys oder besonderen Arbeitsplätzen.

Meine Meinung dazu: „Menscheln“ soll es im ganzen Heft – keine Aufteilung: hier die spröden, die sachlichen, die strategischen, die „harten“ Themen und dort die „menschelnden“, die „weichen“ Themen. Anspruch und Aufgabe in der Mitarbeiterzeitschrift lauten: Strategische Themen aus Sicht der beteiligten bzw. betroffenen Menschen darstellen und mittels ihres Erlebens erklären – und nicht mittels Texten, die allgemeine, abstrakte Inhalte vermitteln und in Management-Sprache verfasst sind. An dieser Stelle reden wir über Storytelling, über das Erzählen von Geschichten (in Wort und Bild) über Menschen und deren Erleben, um unternehmensrelevante Botschaften zu vermitteln

Und bei der Gelegenheit noch etwas: In der Mitarbeiterzeitschrift haben „Unterhaltungsbeiträge“ ohne Bezug zum Unternehmen nichts verloren; für Rezepte gibt es Kochbücher, für Kreuzworträtsel Rätselhefte.

Vom “Wutmitarbeiter” zum “Wutbürger” – oder auch umgekehrt

Wenn der gesellschaftliche Konsens gefährdet ist – zur Rolle der internen Unternehmenskommunikation

Gehen wir einmal davon aus, dass in Unternehmen die unterschiedlichen Einstellungen und Verhaltensweisen, Merkmale und Charaktere in der Mitarbeiterschaft anteilig genauso vertreten sind wie in der bundesrepublikanischen Gesellschaft. Dann hätten wir zum Beispiel 15 Prozent „Wutmitarbeiter“ (plus solche, die es werden könnten),
– denen die fortschreitende Globalisierung Angst macht,
– die durch die Propagierung der weiteren Digitalisierung („Industrialisierung 4.0“) verunsichert sind,
– die Zuwanderer als bedrohliche Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt empfinden,
– die von der Diversity- und der Gender-Politik ihres Unternehmens befremdet sind,
– die sich von der „Lügenpresse“ des Unternehmens verschaukelt fühlen, weil die immer nur die rosigen Seiten der Veränderungen im Unternehmen darstellt,
– die davon ausgehen, dass ihre Sorgen und Ängste dem Establishment – sprich Unternehmensleitung – egal sind und gegebenenfalls vom Tisch gewischt werden und
– die nur noch Informationen und Argumente aufnehmen, die in ihr Weltbild passen („Filterblase“).           Weiterlesen

Die “Drei-Klassen-Gesellschaft” im Unternehmen

Im Mittelpunkt der internen Unternehmenskommunikation steht die Zielgruppe “Mitarbeiter”. Ein interessanter Aspekt für die Mitarbeiterkommunikation ergibt sich, wenn man die Mitarbeiter einmal unter dem Gesichtspunkt »Bindung ans Unternehmen« betrachtet.
In vielen Unternehmen lassen sich dabei drei Gruppen von Mitarbeitern unterscheiden:
■ Die Mitarbeiter, die zur Stammbelegschaft gehören: Sie sind die Träger der Kernkompetenzen des Unternehmens sind, sie fühlen sich den Werten des Unternehmens verpflichtet und sind die Repräsentanten der Unternehmenskultur. Ihre Bindung an das Unternehmen ist langfristig und zu einem großen Teil emotional geprägt (»Ich arbeite beim Daimler.«).

■ Die Mitarbeiter, die sich am besten als “wanderbereite Professionals” bezeichnen charakterisieren lassen: Ihre Bindung ans Unternehmen ist allein von den materiellen Anreizen und von den Möglichkeiten einer professionellen Berufsausübung abhängig. Das heißt, vor allem Entgelt, Qualität der Arbeitsplatzausstattung, interessante Aufgaben und gute Arbeitsbeziehungen im Team entscheiden über die Verweildauer im Unternehmen. Wenn das nicht mehr stimmt, dann geht man. Ein typisches Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit für diese Kategorie von Mitarbeitern sind die Investmentbanking-Teams, die geschlossen von Bank zu Bank zogen – je nach dem, wo mehr geboten war.      Weiterlesen

“eh da”-Kosten in der Kommunikation – Plädoyer für eine Vollkostenrechnung

In meinen Seminaren erlebe ich es immer wieder. Ein Teilnehmer fragt in die Runde der Kollegen: “Was kostet denn Euere Mitarbeiterzeitschrift? Ich würde gerne mal einen Vergleich zu unseren Kosten haben.” “Also, Grafikagentur, Druckkosten und Versand – zusammen rund xx.000!” So oder ähnlich lautet dann meist die Antwort. Es werden nur die Kosten angeführt, die sich in Form einer Rechnung niederschlagen; der eigene Zeitaufwand und gegebenenfalls der von Kollegen bleibt unberücksichtigt; die sind ja “eh da”.
Das ist die Situation in den Kommunikationsabteilungen der meisten Unternehmen: Es gibt keinen Überblick über die Gesamt-/Vollkosten, die für die einzelnen Medien, Projekte und Maßnahmen angefallen sind. Dabei ist es doch nachvollziehbar, dass es nur bei einer Vollkostenbetrachtung möglich ist,
■ Preise am und mit dem Markt zu vergleichen,
■ Kosten-/Nutzenvergleiche zwischen verschiedenen Medien und Maßnahmen anzustellen,
■ Kostentransparenz gegenüber den internen Auftraggebern herzustellen und
■ die Kosten einzelner Kommunikationsprodukte mit anderen Unternehmen zu vergleichen.         Weiterlesen

Die Unternehmenskommunikatoren als Beziehungs- und Kulturmanager

Die Diskussion über die Weiterentwicklung der internen Kommunikation durch den Einsatz von Social Media-Plattformen wird in den Unternehmen vielfach auf eine medientechnische Frage reduziert. Dabei geht es vorrangig um die Frage, ob das Unternehmen ein Mehr an Offenheit, Dialog, Feedback, Austausch, Selbstverantwortung und Partizipation, verbunden mit einem Weniger an Informations- und Meinungskontrolle und einem Weniger an Kommunikation, die sich an Hierarchien und Organigrammen orientiert, verträgt  bzw. anstrebt. Das heißt, es steht die Frage einer mehr oder weniger tief greifenden Veränderung der Kommunikations- und Führungskultur im Raum. Für die Unternehmens-kommunikatoren bedeutet dies, dass sie ein Stück weit ihre bisherige „Kommunikations- und Deutungshoheit“ verlieren. Geschäftsleitung und Kommunikatoren müssen lernen damit umzugehen, dass künftig unabgestimmte, nicht-autorisierte Aussagen von Mitarbeitern die interne Kommunikation verstärkt beeinflussen. Dadurch kommt auf die Unternehmenskommunikatoren eine neue Rolle zu: die des „Beziehungs-und Kulturmanagers“.           Weiterlesen

Interne Kommunikation als Mitgestalter von Veränderungsprozessen

Fusionierung, Kauf oder Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen, Entwicklung globaler Strukturen, sprunghafter Personalabbau oder auch -aufbau, Neuausrichtung der internen Arbeitsstrukturen, verstärkter Einsatz von Webtechnologie – kaum ein Unternehmen, das nicht von derartigen Veränderungen berührt ist. In diesen Umbruchsituationen gewinnt die Interne Unternehmenskommunikation an strategischer Bedeutung: Sie erhält den Auftrag, den Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt zu führen, ihn zum Mitmachen zu gewinnen, und ihn mental zu befähigen, seine veränderte Rolle anzunehmen. Die Interne Kommunikation ist ausdrücklich aufgefordert, zur erfolgreichen Realisierung der Veränderungsvorhaben und damit zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.

Dieser Auftrag hat weit reichende Konsequenzen: Die Interne Kommunikation ist dabei, sich zu emanzipieren und zu professionalisieren und immer stärker zum Mitgestalter von Veränderungsprozessen zu werden. Sie ist nicht länger nur passiver Beobachter und Berichterstatter über Unternehmensentwicklungen; vielmehr hat sie einen vorausschauenden und aktiven Part zu leisten. Das setzt voraus, dass die Interne Kommunikation im Projektteam jedes großen Veränderungsprojektes personell vertreten ist.

Was das Top-Management erwartet: einen substanziellen Wertbeitrag

Wer heute in das Aufgabenfeld „Interne Unternehmenskommunikation“ einsteigt, sollte seine Rolle nicht nur als Spezialist für ein bestimmtes Medium sehen. Schließlich geht es aus Sicht und Interessenslage der Geschäftsleitung, dem Auftraggeber, nicht darum, möglichst schöne interne Medien zu produzieren, die den Mitarbeitern gefallen. Vielmehr wird von der Unternehmenskommunikation erwartet, dass sie Substanzielles zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt. Deshalb gilt es, klar formulierte Kommunikationsziele (abgeleitet aus den Unternehmenszielen) wirkungsvoll und wirtschaftlich mittels geeigneter Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation umzusetzen.
Dazu biete ich das Seminar “Interne Unternehmenskommunikation – Rollen, Strukturen, Prozesse, Strategien” an.

Unternehmenskommunikation weiterentwickeln:
Veränderte Prozesse, Strukturen und Rollen

Die Unternehmenskommunikation steht vor vielfältigen Herausforderungen: Wie und wohin entwickeln wir die digitale Kommunikation, und was heißt das für die bis heute eingesetzten Medien und Kanäle? Wie schaffen wir eine effiziente crossmediale Zusammenarbeit, die die Themen in den Mittelpunkt stellt (und nicht die Kanäle)? Welche Rolle spielen wir, wenn die Mitarbeiter zu aktiven Kommunikatoren werden (sollen)? Wie nehmen wir unsere Rolle als Berater und Unterstützer von Veränderungsprozessen wirkungsvoll wahr und machen unseren Wertbeitrag deutlich?
Wie auch immer im Einzelfall die Antworten in einem Unternehmen ausfallen, unsere Rollen als Publizisten und Medienmacher, als Kommunikationsmanager und Kommunkationsberater werden sich weiter verändern: Immer stärker werden die Mitarbeiter diejenigen sein, die unternehmensrelevante Inhalte intern und extern kommunizieren – die Unternehmenskommunikation stellt die Plattformen zur Verfügung und unterstützt und befähigt die Mitarbeiter, diese zu nutzen. Dieser Wandel zu mehr Dialog und Partizipation wird in den meisten Unternehmen eine neue Führungskultur erfordern: Die Unternehmenskommunikation wird zum Organisationsentwickler und Kulturveränderer mit neuen spannenden Aufgaben.